"عامل الناس كما لو كانوا ما يجب أن يكونوا عليه ، وأنت تساعدهم على أن يصبحوا ما هم قادرون عليه." Goethe منذ مائتي عام ، عرف يوهان فولفجانج جوته ، الشاعر والفيلسوف الألماني ، كيف يلهم الآخرين ويتفاعل معهم: التعرف على الأفضل فيهم والتصرف وفقًا لتلك التوقعات الإيجابية. يتطلب هذا جهدًا واعيًا ويقظة مستمرة لنكون على دراية بأفعالنا. ونحن مدينون لإخواننا البشر لا أقل من ذلك. المشرفون الناجحون يعيشون هذه المشاعر يوميًا في علاقاتهم مع إخوانهم من البشر. إنهم يؤمنون بالخير الأساسي للناس ويتصرفون بوعي بناءً على معتقداتهم في كل اتصال ، كل يوم. يوجه هؤلاء الموظفون الأشخاص الذين يعملون معهم نحو احترام الذات والثقة بالنفس وتقرير المصير.
المشرفون الفعالون ، أولئك الذين يطورون موظفين موثوق بهم ومنتجين ومستقرون ، يساعدونهم ليصبحوا قادرين على: الإدارة الذاتية والإنتاجية والموثوق بها. يتطلب هذا مزيجًا من أفضل المهارات "الشخصية" ، أو كيفية تعاملنا مع الأشخاص ، والمهارات "الصعبة" ، أو كيفية إشراكنا ودعم قدراتهم.
يكون المشرفون أقوى في إحدى هذه المهارات مقارنة بأخرى ، لكن أفضل المشرفين يصبحون جيدًا في كليهما ويبذلون جهدًا واعيًا لتحقيق التوازن. تقوم ABC التالية بإجراء تغيير فوري وقابل للقياس في مكان العمل. إن أ و ب ، أو التصرف و الإيمان ، هي المهارات الناعمة في الممارسة ، و ج ، أو التدريب ، يستخدم المهارات الصعبة.
أ & ب: الإجراءات والمعتقدات
تعود السبعة إلى المعتقدات الأساسية التي تساعدنا في معاملة الناس بالطريقة التي قصدها جوته:
الناس مهمون ويستحقون الاحترام.
يمكن للأشخاص العاديين أداء غير عادي.
يستحق الناس الوثوق بهم.
الناس طيبون ويريدون القيام بعمل جيد.
الناس لديهم دوافع ذاتية.
إن مهمتنا هي مساعدة الآخرين على النمو والتحول إلى "نجوم".
الإشراف هو تجربة متواضعة.
أليست والدتك هي التي قالت الأفعال أعلى من الأقوال؟ تملي معتقداتنا أفعالنا ، لكن معظمنا مشغول جدًا بحيث يتعذر عليه فعلاً أخذ كلٍّ من هذه الأشياء وإبقائها تحت الضوء ، وتفقد كل سماتها وقوتها. نقوم بعملنا كالمعتاد دون إعادة النظر في سلوكياتنا المقبولة بشكل عام تجاه الموظفين. هل أفعالنا تعبر بشكل لا لبس فيه عن المعتقدات الإيجابية؟ هل تُظهر أفعالنا أننا نعتقد أن الموظفين جديرون بالثقة ، أم أننا نغلق إمداداتنا؟ هل نتصرف كما لو كان موظفو الخطوط الأمامية هم العامل الأكثر أهمية في مؤسستنا لأنهم يقومون بالعمل الذي تدفع له الشركة ، أو هل نقطع اجتماعًا معهم لتلقي مكالمة أو جعلهم ينتظرون وصولنا للحصول على موعد ؟ هل نحوم فوق عملهم أو نهينهم بهدايا أو زيادات تافهة؟ هل نقدرهم على جهودهم اليومية أو نشكرهم على تواجدهم في محطة عملهم حتى لا نضطر إلى القيام بعملهم في أي يوم معين؟ هل نقوم بتثقيفهم في الجانب التجاري للشركة ونسألهم عن رأيهم في القرارات الكبيرة؟ تُحدث هذه المهارات والإجراءات الناعمة فرقًا بين أماكن العمل الإنسانية أو القاسية ، وبين الرؤساء الذين سيكون الموظفون مخلصين لهم أو الرؤساء الذين يخططون لمغادرتهم. جميع الإجراءات تعبر عن معتقداتنا.
ج: مدرب كقائد ومدير ومشرف
يعمل مدرب مكان العمل كقائد ومدير ومشرف لدعم واستنباط الأداء الاستثنائي. لكل من هذه الأدوار الثلاثة سلوكيات ونية وهدف مميز. المدرب كقائد: يضفي القائد الفلسفة لإنشاء ودعم طاقم رعاية كامل. الفلسفة هي العلامة الوحيدة التي تقدم التوجيه في المواقف غير المتوقعة. يجب على كل مدرب أن يقود من خلال نقل الفلسفة. اسأل وأجب بقوة عن أسئلة "لماذا" مثل ، لماذا الشركة موجودة؟ لماذا يحتاجنا العالم ومجتمعنا؟ لماذا نختار الانضمام إلى هذا المسعى؟ لماذا نفعل شيئًا بهذه الطريقة بدلاً من ذلك؟ كل واحد منا يريد أن يتطلع إلى هدف أسمى. أن نكون جزءًا من شيء أعظم من أنفسنا يحقق رغبتنا في الانتماء ويوفر لنا مكانًا مهمًا يمكننا من خلاله إحداث فرق في هذا العالم.
المدرب كمدير: ينقل المدير المعرفة لإنشاء ودعم فريق عمل شغوف بالعقل وممتلئ بالقوة. المدرب في دور المدير يجيب على أسئلة "ماذا". ما العمل نحن في؟ ماذا نفعل لتحقيق هدفنا؟ ما الفرق الذي نحدثه لعملائنا؟ ما هي اهدافنا؟ ما هي النتائج المتوقعة لعملائنا وأهداف العمل؟
المدرب كمشرف: يضع المشرف هيكلًا لدعم الموظفين المليئين بالنجاح. يجيب المدرب كمشرف على أسئلة "كيف": كيف نقوم بعملنا؟ كيف نحقق أهدافنا؟ كيف يتم تنفيذ هذه المهمة أو النشاط وكيف يمكنني إثبات ذلك؟ كيف سنعرف عندما نحصل عليه بشكل صحيح؟
يدعم المدرب الجيد موظفي الرعاية المباشرة الذين يتمتعون برعاية كاملة ، وممتلئين بالعقل ، وقوة كاملة ، ومليئين بالنجاح من خلال نقل الملكية